С одной стороны примеров успешного и яркого брендинга немного, с другой — совершенно непонятно, зачем он нужен. Но если лидер стремится изменить индустрию, то ему приходится действовать не по правилам. Именно таким был Новый Втормет.

Индустрия ломопереработки крайне консервативна. Чаще всего нейминг там происходит из вариаций наименований площадок по сбору лома — вторметов. Сам бизнес так же лишен лоска: старые металлические изделия собирают, сортируют и перерабатывают в базовое сырье для выплавки новых товаров.

С первого взгляда брендинг и вторметы — параллельные прямые из разных реальностей, которые не могут пересечься ни при каких условиях. Тем не менее, нашему агентству удалось провести успешный ребрендинг для одного из лидеров рынка по вторичной переработке металла.

В середине 2022 года к нам обратилась крупнейшая сеть площадок по переработке чёрного и цветного лома. У компании были как собственные площадки, так и партнеры в Сибири и на Дальнем Востоке, но на момент обращения они не были связаны ни визуально, ни неймингом. Задачей было разработать для сети единое позиционирование, нейминг и новый фирменный стиль, которые подчеркнут надежность и лидерские позиции сети.

Особенность этого запроса в том, что отрасль ломопереработки традиционно очень далека от брендинга. Эта сфера живет по своим сформировавшимся законам, которые закрыты для непосвященных. Также работу осложняют сложившиеся стереотипы о «серости» и маргинальности этого вида бизнеса.

Наш клиент напрямую сказал об этом устоявшемся образе вторметов и отметил, что ситуация уже кардинально изменилась. Каждая из площадок бренда, который стал в будущем Новым Вторметом — абсолютно белый и прозрачный бизнес, без криминала и «понятий». Сегодня в отрасли существуют и соблюдаются чёткие правила и регламенты.

Более того, отрасль переработки лома черных и цветных металлов является локомотивом ESG-повестки и обеспечивает сырьевую и экологическую безопасность страны. 40% сырья, из которого выплавляют сталь и другие металлы — это вторичные ресурсы, то есть металлолом.

Но большинство людей об этом не знают и повторяют бородатые анекдоты. Именно эту сложившуюся картину мира нам с клиентом и предстояло изменить.

Перед стартом проекта мы встретились лично, чтобы еще раз всё обсудить и понять, что мы говорим на одном языке. Мы хорошо понимали специфику исследований и брендинга в промышленных предприятиях по опыту работы с такими гигантами, как Северсталь и Готэк. Кроме того, основатели агентства лично включились в работу — не только из-за важности проекта, но и поскольку сами выросли в Сибири, и хорошо понимали особенности региона.

Сезон в отрасли ломопереработки начинается в марте-апреле. Работу мы начали в разгар сезона, и сроки были крайне сжатыми, чтобы успеть к началу нового сезона.

Поэтому мы решили не использовать традиционные методы глубинных интервью и количественного анализа с клиентами, которые затянули бы сроки. Кроме того, амбиции клиента были нацелены на изменение имиджа индустрии, а исследования так или иначе фиксируют статус кво — если люди привыкли к негативному образу отрасли, то они его и будут транслировать.

Поэтому мы сосредоточились на кабинетных исследованиях, посетили площадки заказчика и взяли интервью у руководителей.

За неделю мы побывали на площадках в Новосибирске, Томске, Кемерово, Новокузнецке и других городах. Пункты приёма сильно отличались друг от друга. На некоторых площадках царил геометрический порядок, и новенькие агрегаты методично готовили металл для дальнейшей переработки. А кое-где ещё оставались приметы прошлых лет в виде ржавых тракторов времён первой пятилетки или бюста Ленина у ворот. Таким образом, разрозненность проявлялась не только в брендинге, но и в продукте.

Экспедиция позволила теснее познакомиться с бизнесом, понять индустрию, погрузиться в мотивацию клиентов и управляющих. Один из инсайтов, который мы вынесли, было то, что мы назвали «аутостигматизация» бизнеса. Руководители приёмных пунктов, конечно же, знали об устоявшемся имидже своей индустрии, но самое главное — они его разделяли. Концептов экологичности или ответственности в своей деятельности они не принимали. Они так и говорили «Вторметы — это отрасль от маргиналов для маргиналов».

Поэтому мы поняли, что бороться придется не только с внешним образом, но и с внутренним сопротивлением и привычками сотрудников. То есть, важно не просто создать позиционирование и фирменный стиль, но и работать с внутренней коммуникацией и HR-брендом.

Помимо этого, мы поняли, что брендинг необходим клиенту для демонстрации лидерской позиции. К примеру, один из конкурентов выглядел в глазах обычных людей более серьезным и крупным игроком благодаря современному стилю, проработанному сайту и единой стилистике всех площадок. Несмотря на то, что Новый Втормет на порядок опережает его по количеству площадок и оборотам производства, люди не воспринимали разные точки как единую сеть.

Исследования помогли определить состояние индустрии и компании, но они редко содержат готовые решения. Чтобы их найти, мы приступили к следующему этапу — созданию позиционирования.

После сбора информации мы приступили к позиционированию, на которое мы будем опираться во время разработки фирменного стиля и коммуникационной стратегии, а клиент — в развитии бизнеса. Для нас позиционирование — это отдельный важный этап создания бренда и неотъемлемая часть бизнеса.

Выработать позиционирование нам помогла стратегическая цель нашего клиента. Он хотел объединить все активы под одним названием, забрендировать площадки и разработать единые стандарты сервиса, бизнес модели.

Приемов по созданию позиционирования множество. Есть позиционирования, основанные на дифференциации от конкурентов или на роли продукта для целевой аудитории, или отражающие тренды, или всё это вместе в разной пропорции.

Поскольку с точки зрения брендинга отрасль находится на начальном этапе, дифференцироваться от конкурентов не особо имеет смысла. Мы решили строить бренд на его роли. То есть отталкиваться от роли компании в индустрии, или от роли индустрии для промышленности и общества.

Исходя из этого, мы предложили клиенту 3 концепции:

1. «Крупнейший федеральный» — то есть прямо и открыто заявить о своём лидерстве в отрасли на федеральном уровне, как крупнейшей площадки по сбору металлолома. У нас действительно для этого есть необходимые атрибуты: количество площадок и присутствие в трех федеральных округах.
2. «Наш общий вклад» — вынести на передний план ценность вторичной переработки металла как экологичной отрасли, и стать локомотивом экологической повестки. Обелить образ бренда через понятные коды ресайклинга. Здесь мы исходили из того, что было по факту, но никогда не проговаривалось: все понимают, что сдавать пластиковые крышечки и макулатуру очень полезно для природы, но экологический эффект от сдачи металлолома если не выше, то по крайней мере сопоставим.
3. «Поставляем ресурс» — подсветить идею о том, что металлолом не мусор, а ценный ресурс, который является основой металлургии и всей экономики. Но ресурс может быть не только в материалах. Мы можем быть источником денежного и эмоционального ресурса для наших ломосдатчиков, которые привыкли к индустрийному уровню сервиса, где не всегда встречается чистый офис, хорошее отношение и быстрая оплата. Так в этой концепции мы предложили соединить идею инновационности и лайфстайла.

Мы стремимся к тому, чтобы позиционирование, помимо трансляции смыслов, ещё бы звучало как слоган. Но в первую очередь для нас важно принятие позиционирования самим клиентом.
Клиент решил сделать ставку на совмещение первой и третьей концепции. Именно это сочетание — “лидер-инноватор” и стало основой позиционирования, фирменного стиля и коммуникационной стратегии.

Часто клиент хочет объединить сильные стороны двух концепций, а в итоге объединяет слабые. Но в нашем случае этого не произошло, поскольку сам рынок ещё формируется, и не было сильного игрока на территории инновационности. Поэтому стало возможно объединить концепции и, с одной стороны, сохранив атрибут лидерства, а с другой — включив в позиционирование ген инновационности и современности.

Фактически, концепция позиционирования была принята с первого захода.
Впоследствии мы её формализовали при помощи инструмента “Пирамида бренда”, который позволяет декомпозировать идею на конкретные транслируемые выгоды.

В нейминге мы также хотели отразить индустрийное лидерство и инновационность подхода. Но не стоило забывать и о консерватизме игроков рынка. Слишком метафоричное, игровое или «хайповое» название могло оттолкнуть партнёров и клиентов, нанести вред репутации и восприятию бренда.

Этап нейминга, как это часто бывает, прошел долгие согласование и перебор множества вариантов, которые включали в себя как игру с вторметами, так и фантазийные названия вроде “Атлант”.

Решение принималось в три этапа:

1. Сперва клиент отобрал около 10ти названий, которые нравились и были свободы.
2. После этого, запустил опрос по партнерам и сотрудникам с предложением ранжировать эти названия и выбрать топ-3.
3. Затем рабочая группа клиента обсудила результаты и приняла окончательное решение.

Итоговое название — Новый Втормет, понравилось простотой и в то же время изящностью. Оно сохранят категорийность, которая вполне оправдана для крупнейшего игрока на рынке, и демонстрирует новые подходы методы работы. Вторметов много, Новый — один.

Порой деньги на внедрение позиционирования просто не закладываются в бюджет. Стратегия выбрана, позиционирование написано, и дизайнеры разработали новую айдентику. И деньги кончились. Внедрением позиционирования и донесением до целевой аудитории заниматься просто не на что. И брендбук становится простым документом, по которому начнут работать когда-нибудь, когда появится бюджет.

Здесь очень многое зависит от масштаба. Компании, широко представленные в цифровом мире, могут довольно оперативно, и незатратно полностью изменить свою айдентику. Но когда крупная сеть меняет фирменные цвета — на одни переоформления офисов и смену наружной рекламы уходит бюджет нескольких средних позиционирований и рекламных кампаний.

Решение: запланировать бюджет.

Необходимо чётко себе представлять, из каких этапов состоит смена или разработка позиционирования и его дальнейшее внедрение. Сколько времени требуется на каждый этап, и какие расходы они несут.

Следующий шаг — фирменный стиль.

Мы предложили сперва достаточно широкий диапазон решений, от консервативных до достаточно экспериментальных. Клиент остановился на одном, в котором понравился шрифт написания, но попросил доработать фирменный знак и цветовое решение.

Мы разработали несколько вариантов и протестировали их на целевой аудитории, поскольку было сомнение, что отличающийся от индустрии стиль вызовет симпатию аудитории.

Конечно, набрать людей, которые регулярно сдают металлолом казалось задачей нетривиальной, но особых проблем не возникло. Оказалось, что металлолом сдают значительно больше людей, чем кажется из офисов.

Тестирование проходило классическим монадик-тестом или тестом с экспериментальным планом: мы предлагали респондентам оценить одну из 4х концепций фирменного стиля, и потом сравнивали смещения в оценках концепций.

В ходе тестирования с экспериментальный планом на выборке в 522 человека (люди, сдающие металлолом, клиенты компании и сотрудники компании) мы выяснили, аудитория хорошо воспринимает смелые решения, например, использование неоновых цветов (концепция 2).

А сотрудники клиента — наоборот, выбрали более традиционный вариант, который по результатам теста воспринимался в первую очередь как стиль для лидера в индустрии.

Поскольку тестирование показало высокий интерес к инновационным решениям и визуальному кодированию, клиент принял решение взять этот стиль для брендинга инновационных проектов компании.

Работа с отраслями или сегментами рынка, которые обладают устойчивой, зачастую негативной репутацией, представляет собой особый вызов для специалистов. Однако, нерешаемых задач не существует, как не существует отраслей, не поддающихся брендингу.
Ключ к успеху остается неизменным: глубокое погружение в бизнес, тщательный анализ, смелость и креативность. В отрасли ломозаготовки эти принципы работают так же эффективно, как и в любой другой сфере.

Конечно, исследования, позиционирование и фирменный стиль — это только начало работ над брендом. Вот несколько рекомендаций для тех, кто хочет повторить наш путь:

1. Если у вас большой проект, встречайтесь с потенциальными исполнителями лично, и оценивайте не только опыт, портфолио и награды, а потенциальную команду и то, насколько вы легко находите общий язык. Именно участие ключевых лиц агентства в проекте было решающим фактором выбора.
2. Предоставляйте возможность исполнителям погрузиться в свой бизнес, не ограничивайтесь классическим брифом. Многое, что мы поняли про бизнес, мы поняли из этнографической экспедиции, личного посещения площадок и разговоров с сотрудниками.
3. Порой удачные решения рождаются на стыке экспертизы агентства и опыта клиента. Традиционно агентства не очень любят комментарии, но мы были открыты для идей клиента, и это позволило усилить и позиционирование, и нейминг, и фирменный стиль.
4. Не стоит опасаться тестировать гипотезы в области нейминга и айдентики даже в промышленных индустриях. Важно только учесть, что результаты тестов дают информацию, а не принимают решение за вас.
5. С завершением ключевых этапов работы агентства работа по построению бренда только начинается. Затраты на переупаковку бизнеса, включая переоборудование точек, изменение процессов и медийные инвестиции часто намного превышают стоимость и сроки работ по стратегии и айдентике, и их важно также закладывать в ребрендинг.